阿基米德CEO王海濱:網絡時代聲音傳播的商業模式

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阿基米德傳媒CEO王海濱以“網絡時代聲音傳播的商業模式”為主題,向觀眾分享了自己對傳統媒體轉型的理解。騰訊媒體研究院將部分內容整理成稿,以下為具體內容。

01?媒體轉型的關鍵:迎合用戶的個性化需求

廣播是一種線性傳播的媒介,按1天24小時算,八個電臺就是8×24小時,12家廣播電臺就是12×24小時,這個數據再結合廣告播放的國家標準每小時12分鐘,拿到廣告刊例價你很容易就能估算出一個城市的廣播電臺一年收入的峰值在什么水平。而因為移動互聯網到來,你會意識到原來廣播是一門有著天花板的生意。于是我們轉型,不僅僅是應對衰落,還要打開想象空間。

移動互聯網給媒體帶來的沖擊,跟“千軍萬馬走獨木橋”有很大關系。

各個行業都會去尋找新的介質,而大家又不約而同地找到了手機。當手機屏承載了外賣、打車、音頻、視頻等各種各樣的功能以后,原來涇渭分明的不同行業就成了步調一致的“時間大戰”,決定勝負的是有多少人在你的App上花多少時間。今年上半年顯示,人們在手機屏上使用的平均時間是358分鐘,比起去年已經開始下降,理論上來說接近極致。

所以今天媒體轉型所面臨的所有競爭,不來自相互之間,而是微信、頭條、阿里等“時間大戰”的強者。

我們不能在判斷上出現誤區,把媒體覆蓋等同于網絡觸達,把終端再造等同于內容提升,把存量優勢當成產品優勢,希望開發了APP后,傳統媒體時代的忠實用戶會過來下載,但這一點點的存量優勢實際上就是你的天花板,可以在一周之內收獲二十萬的用戶,但是你會發現接下來的一個月內、半年內,可能也就這二十萬,這是一個很尷尬的境地。

那什么是理想中的媒體生態?

即你能不能迎合絕大多數用戶的個性化需求。

舉個例子,整個廣播行業有2800家廣播電臺,新聞資訊一年產量是140萬小時,廣播劇一年20萬小時,綜藝節目一年200萬小時,專題是200萬小時。

這個行業數據拿出來和兩個互聯網產品做一下對比:今日頭條2018年發布了1.6億篇文章、1.5億個視頻,微信公眾號一季度月均發1.07億篇文章。

當你拿這兩組數字進行對比,就會明白無論單一媒體空間再去做怎樣的掙扎和突破,都沒有辦法實現質的轉變,這個質的轉變就是“量”,一個是內容的量,還有一個用戶的量。

所以到今天我最大的啟示是:

當傳統媒體轉型的時候,更多的思考應該是有多大可能在全行業或細分領域里形成一個共識、形成一個合力,來面對新媒體沖擊或用戶需求。

傳統廣電媒體依然有著強大的覆蓋能力,有著優秀的主播群體和多端觸達的機會,人群的鏈接能力和社會發動能力仍然是傳統媒體的強弱標準,我們需要提升自己實時服務海量用戶個性化內容需求的能力。

02?媒體技術發展樹:自動化、大數據、物聯網、用戶畫像

傳播媒體轉型的過程里,整個傳播的機制發生了重要的變化,這個變化有兩點是我們必須關注的:

第一個是內容分享機制,以往的媒體傳播是提供“我認為你應該看的內容”,但現在人們更多看的是“我要看的內容”。

在以“我”為核心的前提下,每一個內容的分享都按照用戶自己的需求來完成,事物的傳播變成以“用戶”為核心的分享機制:所有的內容都要考慮它跟我有多大的關聯,以及在我的朋友圈分享以后會產生什么樣的效益。只有當足夠量的用戶成為信息傳播鏈上的志愿者,這條信息才有爆發和裂變的可能性。

這是一個技術為前提的傳播機制,過往的覆蓋式傳播,不等于今天的觸達式傳播,這里的觸達是用戶發起的裂變式觸達,因為用戶畫像讓我們有可能知道每個用戶的需求,而技術能力成了考驗媒體轉型的核心能力。

到今天為止還沒有看到平臺或媒體技術,是專門針對傳統媒體轉型需求而生,所以我們做的過程中也一直在想什么樣的技術才是媒體需要的。

1. 自動化圖文音視內容重構能力

這種自動化在我們這體現為自動重構音頻的能力,將一個小時的內容按照不同的主題、按照不同的算法做自動拆分,我們反復地做語調分析、機器學習,這個過程不僅需要拆,還需要標簽、標題、摘要等等,都是通過算法完成的。這個能力可以使廣播獲得海量短音頻的生產能力。

2. 域外數據的抓取和整合能力

如果一個媒體對全網新聞信息趨勢的捕捉能力喪失,那這個轉型是沒有價值的。我們希望轉型能讓我們積極地進行議程設置,引導輿論的走勢和發展。但如果你對整個網絡和社會的輿情并不掌握,那就很難做到議程設置。我們會針對性的界定自己的數據范圍,確定自己的工作目標,確保盡快找到突破口。數據只要做了就會是很好的壁壘,這塊我們會堅持。

3. 連接物聯網的輸出能力

這是任何媒體在轉型過程中必須要關注的一個領域。如今BAT越來越像水、電、煤基礎功能設施,想再跟BAT拼用戶不大可能了。我們今天所謂的“強勢媒體”,實際上一句話就能概括:你的內容能不能讓任何用戶在任何地方、任何時間、用任何方式都可以接收到。

所以我們是希望所有媒體的內容能夠在最短的時間、以最快的速度觸達多個端口,除了微信、頭條外,還有音箱。

音箱去年銷售超過兩千萬臺,今年可以達到六千萬至一億臺,成為一個居家必備的入口,從語音喚醒到語音消費,這個端口誰來占?

其次是車機端,國產汽車的屏非??湔帕?,最大的屏能從駕駛位到副駕駛位,跟前擋風玻璃連在一起,未來FM??橥順銎?,我們就要考慮怎么占這個屏。

還有更多的智能家居,我看過一個智能家居樣板房,推門進去就是語音喚醒,人進去從客廳到臥室、到衛生間都可以用不一樣的音樂,在衛生間還專門有一面玻璃屏,可以對話,也可以調試播放音樂……

當消費場景被無限激發起來的時候,你的輸出能力就格外重要了。

4. 精準用戶畫像的洞察能力

現在的音頻市場,人在不同的家庭空間、時間內,其消費的音頻內容都不一樣。

換句話說,每一個人不同時間不同場景的內容需求都不一樣。你要能夠推送給他,這就需要用戶畫像能力。

不再是我今天做好一百個優質音頻等用戶來聽,而是在了解洞悉用戶以后進行主動推送。這個能力我們要具備,要努力具備這樣的能力。

這是今天媒體必然需要的技術能力。

如今媒體是否還有機會通過更強勢的內容和優質的內容生產團隊重新奪得我們的市場份額?

可能性不大了。

我們一定是構筑在算法加數據所形成的用戶洞察下,對整個行業的內容進行解構,同時形成一個強大的UGC生產平臺。

這個傳播過程就是現代互聯網社會的傳播,這個傳播變得更加技術,我們無法回避技術在整個媒體變革中的角色扮演。

03?聲音傳播的商業模式:信任能否成為新標的?

不管是媒體轉型中的內容也好,技術也好,都要回歸到網絡時代聲音傳播的商業模式到底是什么?這個問題也一直困擾著我。

移動互聯網時代,不僅僅是聲音傳播的商業模式,整個移動互聯網的商業模式都跟傳統媒體截然不同了。

今天移動互聯網終極目標的多元也帶給了媒體很重要的干擾,我們看到太多的羊毛出在豬身上,雖然看懂但自己卻做不來。

我們以前是注意力經濟,以上海廣播為例,今年可以完成5個多億營收,這是300多檔廣播節目或者說12套頻道一起完成的總和,最高一檔節目產生的營收就達2個億,剩下的三分之二由剩下的299檔節目來掙,這里面10%的節目掙錢,另外90%的節目不掙錢。

一開始我們就說過了,這是有天花板的注意力經濟變現。

但是今天移動互聯網是流量經濟,流量經濟和注意力經濟不一樣的地方在于:如果你的流量過不了億,那基本變現效率很低,流量變現只存在于BATT手里。那媒體怎么做?

這里面沒有太多答案,廣播電臺在這么多年的變革里,始終在做各種各樣的嘗試,比如我們做過幾次電商,但是每次都不成功,因為流量轉化非常困難。

或許我們可以提一個概念——在傳統媒體或者細分領域里,信任能不能成為新的價值標準?而不僅僅是ARPU值。

這個角度移動互聯網已經在做嘗試了,比如KOL與KOC,想辦法捕捉到某個領域最值得信任的一個人,實現低流量的轉化效率。

信任領域當中的信任程度在機構媒體里依然存在——上萬檔節目上萬的主播。

在我們新的轉型過程里,怎么樣形成用戶信任價值的良性轉化,讓品牌在這里面去認可我們的價值,這是我們在今后商業模式里必須要考慮的一點。

從“廣播”到“音頻”,不僅僅是名詞的不同,被互聯網改變的除了公眾認同還有產業本質。

對廣播進行互聯網改造的難點除了模式、流程、機制,還有從業人員的思維模式。

我們需要意識到,轉型是一場能力革命而非平臺革命,讓算法+數據取代APP成為轉型的發力點,找到行業的技術方向,避免讓廣播淪為互聯網技術的邊緣產業。

 

作者:王海濱,阿基米德CEO。微信公眾號:騰訊媒體研究院

本文由 @騰訊媒體研究院 原創發布于人人都是產品經理。未經許可,禁止轉載

題圖來自Unsplash, 基于CC0協議

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